V další kapitole plánu rozvoje byznysu navážeme na charakteristiku tržního prostředí detailnějším pohledem na vývoj v konkrétních segmentech našeho trhu a definujeme strategii našich produktů a služeb pro každý z těchto segmentů. Tyto segmenty trhu pak definují náš celkový cílový trh.
Nejprve si zmapujeme, jak meziročně roste trh v našich cílových segmentech a o kolik v těchto segmentech roste naše firma. Meziroční růst v jednotlivých segmentech a tím i růst celkového trhu zjistíme z objemu tržeb, které je schopen každý segment generovat z pohledu typu produktů a služeb, které poskytuje naše firma a konkurence:
| velikost trhu (mil. Kč) | |||
| 2010 | 2011 | CAGR | |
| Trh celkem | 975 | 1 000 | 2,6% |
| Segment 1 | 382 | 397 | 3,9% |
| Segment 2 | 168 | 173 | 3,0% |
| Segment 3 | 425 | 430 | 1,2% |
Analýzou vývoje tržeb naší firmy v jednotlivých segmentech v posledních letech získáme podklady pro srovnání našeho růstu s růstem trhu:
| tržby (mil. Kč) | |||
| 2010 | 2011 | CAGR | |
| Firma celkem | 285 | 300 | 5,3% |
| Segment 1 | 80 | 88 | 10,0% |
| Segment 2 | 62 | 67 | 8,1% |
| Segment 3 | 143 | 145 | 1,4% |
Porovnáním těchto dvou tabulek zjistíme, v jakých segmentech jsme silní, rosteme rychleji než trh, v jakých držíme trend trhu, a v jakém z těchto segmentů potřebujeme náš růst urychlit, abychom neztráceli tržní podíl a naši pozici na trhu:
| segmenty | růst trhu | růst firmy | tržní podíl segmentu | tržní podíl firmy | |
| Segment 1 | 3,9% | 10,0% | +6,1% | 39,7% | 22,2% |
| Segment 2 | 3,0% | 8,1% | +5,1% | 17,3% | 38,7% |
| Segment 3 | 1,2% | 1,4% | +0,2% | 43% | 33,7% |
| Celkem | 2,6% | 5,3% | +2,7% | 100% | 30% |
Analýza SWOT a stanovení strategických iniciativ
Pro stanovení konkrétních strategických kroků (iniciativ) v jednotlivých segmentech trhu bychom měli znát naše silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby (SWOT). Analýzu SWOT vytváříme pro každý segment trhu samostatně a strategické iniciativy rozvoje našeho byznysu, našich produktů a služeb v jednotlivých segmentech trhu plánujeme s ohledem na identifikované silné stránky (= naše konkurenční výhoda, o kterou se můžeme opřít), slabé stránky (= naše nedostatky a omezující faktory, jejichž negativní vliv se musíme snažit zmírnit či odstranit), příležitosti (= naše šance zvýšit efektivitu, zisk, tržní podíl, upevnit naši pozici na trhu) a hrozby (= externí vlivy, překážky na trhu, které nám růst znesnadňují, a které se musíme snažit eliminovat a bránit tak naši pozici na trhu).
Jednotlivé strategické iniciativy nám mají přinést budoucí růst, proto je nezbytné je plánovat z pohledu přínosu do našich budoucích tržeb (např. v horizontu 3 let). Výstupem by pak měly být jednotlivé plánované kroky vedoucí k růstu a zároveň finanční vyjádření jednotlivých položek, které se na nárůstu tržeb podílejí.
Tak například, pokud v Segmentu 2 dosahujeme tržeb 2011 ve výši 67 mil. Kč s meziročním růstem 8,1% a naplánujeme strategické iniciativy, které nám mají přinést 15% růst do roku 2014, tj. tržby ve výši 77 mil. Kč., pak nárůst tržeb ve výši 10 mil Kč mohou tvořit např. položky zvýšený/nový prodej 6 mil. Kč + up-sell dodatečných služeb stávajícím zákazníkům 3 mil. Kč + navýšení cen našich produktů a služeb 1 mil. Kč apod. Výsledkem nárůstu tržeb z tohoto příkladu bude rovněž zvýšení našeho tržního podílu v tomto segmentu z 38,7% v roce 2011 na 40,7% v roce 2014 a to za předpokladu udržení meziročního 3% růstu velikosti daného tržního segmentu.
Pozn.: Vývoj tržeb v grafu předpokládá 100% retenci tržeb 2011 do následujícího období
Zde je třeba podotknout, že položky podílející se na vývoji tržeb mohou být pro každý typ podnikání různé (mohou mít pozitivní i negativní dopad do tržeb), budou se lišit podle typu byznysu a používaných obchodních modelů. Stejně tak se budou různit strategické iniciativy, které musejí vycházet z pozice firmy na trhu, z typu produktů a služeb, které konkrétní firma nabízí atd.
Plán tržeb a provozního zisku
Plánované strategické iniciativy přinášejí nejen příležitosti nových tržeb, ale nesou sebou i náklady na implementaci těchto iniciativ. Abychom tedy měli ucelený obrázek dopadu strategie do hospodářského výsledku firmy, vytvoříme si jednoduchou tabulku (i s příp. grafy), do které zaneseme po jednotlivých letech plánované tržby a náklady v jednotlivých segmentech trhu. Součtem segmentových výnosů a nákladů pak již snadno vytvoříme nezbytný plán tržeb a zisku firmy v příštích letech.
